過去成功經驗失效

       近年來，綜合交通運輸格局完善、道路客運業態變化、旅客出行需求結構變遷、數字技術和工具迭代等，讓長久以來道路客運企業賴以維持和發展的成功經驗成了過去式，對于當下以及未來發展已經失效。

       這種失效主要體現在兩個方面：

       一是供給規模經濟不復存在。道路客運供給的市場壟斷性已然瓦解，成本優勢已不再是道路客運企業的核心競爭優勢。整齊劃一的市場需求因為經濟和社會因素的升級而涌現出越來越大規模的碎片、個性的客運需求，并成為需求側的主流。所以，道路客運企業如果仍延續“車進站、人歸點”、“定點、定線、定車、定時”等運輸組織方式去運營，這樣的企業必然是困難的，企業里的員工必要喪失信心的。

       二是企業內部資源優勢不復存在。道路客運企業過去成功因素是掌握盡可能多的資源要素，包括線路經營權、車站資源等，遵循或主張的是一種由內向外的驅動邏輯，企業內部建立起競爭壁壘或者優勢就能夠獲得市場。但由內而外驅動方式或發展邏輯已然失效，由外而內的驅動方式是獲得市場的常規邏輯。這里“由外而內”核心要求就是要建立起“以用戶為中心”的外部優勢，將旅客轉換為用戶，并掌握大量的用戶，“得用戶者才能得天下”。

       互聯網企業天生的商業邏輯就是對用戶的理解與掌控，所以，其就在外部優勢構建上具有天然的優勢，這就是為什么如今的滴滴、哈啰、嘀嗒等網約車、順風車平臺企業能夠在城際出行領域迅速成為道路客運企業最重要的市場競爭對手的原因。

       數字化轉型的本質

       道路客運企業過去成功經驗失效的背后原因根本在于我們已經從工業經濟時代進化到了數字化的時代。即陸奇所說，一個技術和數字化驅動人類發展的歷史階段。每一個進入到數字化時代的企業都應認識到數字化及數字化轉型的本質特征，并謀取數字化轉型，道路客運企業也不例外。那么，如何理解這些概念和問題呢?

       被認為二十世紀信息技術及理念發展圣經的《數字化生存》一書提出，“數字化是指使用0和1兩位數字編碼來表達和傳輸一切信息的綜合性技術”，是一個轉化、傳輸、接收、復原的過程。因此，陳春花在其《價值共生》一書中認為，數字化首先是一個技術概念，但其又強調了數字化是一個代際的概念，即《數字化生存》中所認為的數字化技術將人類發展從工業時代帶入到了數字化時代，實現現實世界和虛擬世界的并存且融合。這里我的理解是應有一個過程，即并存、相互賦能再到融合。

       《數字化生存》認為“數字化存在四個強有力的特質，即分散權力、全球化、追求和諧、和賦予權力”。

       陳春花的其中一個論述更容易理解，即數字化變遷是一場前所未有的連接，連接的價值大于擁有的價值。數字化時代就意味著通訊和信息交流在時間上可以“即時”或“瞬間”實現，即數字技術要融入到產品、服務和流程中，激發數據要素的創新驅動，與客戶之間形成全新交付方式閉環。

       如前所述，數字化首先是一個信息技術問題，用信息技術來武裝和賦能常規商業模式，形成技術和流程、數據和模式的融合，以驅動產業和商業模式的創新升級，以滿足用戶不斷變化的需求。可見，信息技術只是商業模式的助推器，而非重點，數字化轉型與企業運營息息相關，這是我們所必須要深刻認識到的數字化轉型本質特征。

       數字化轉型三大誤區

       基于上述對數字化、數字化轉型的概念和本質特征的認識，結合道路客運行業和企業現狀，這里提出當下道路客運企業在數字化轉型方面通常會出現的三大誤區。

       一是錯誤的認為只要推動運營和管理的信息化，就是實現數字化轉型，甚至過度密集地催生數字化工具開發和使用需求，就是數字化轉型意識強、力度大，但往往是找不到數字化轉型整體戰略愿景和目標，即道路客運企業數字化轉型的目標是什么以及為什么要進行數字化轉型。

       這個認識指導下的錯誤實踐往往是讓企業的信息化部門來負責企業的數字化轉型。經常會出現的情況是橫向內部業務部門之間的信息孤島、縱向價值鏈的信息不對稱等。

       舉個縱向價值鏈的信息不對稱的例子，大多的道路客運企業通過供應鏈合作的方式構建定制客運網絡平臺，一些合作協議約定所積累的客戶數據資產所有權上是屬于網絡平臺方，道路客運企業在運用數據上存在不暢和障礙。還有道路客運企業的業務管理系統與財務軟件系統之間無法配稱，業務資源在非常有限的范圍內形成嚴密的閉環，這種信息不對稱對企業內控造成嚴重的威脅。

       二是過于空洞認知數字化轉型，而不從營銷入手，就會形成一味強調“互聯網思維”，找不到落地的路徑和實施步驟。決定數字化轉型能否成功的不是想法，而是執行想法的質量。數字化轉型應是道路客運企業的支撐性戰略，是要去支撐企業去改變為客戶創造價值的方式。

       道路客運企業應系統思考和整體變革實踐的是通過數字化技術來重新思考道路客運業的商業模式，開辟一條創造客戶價值的新途徑，不僅是考慮產品，尤其是要把用戶體驗作為工作重點；要依靠輕資產運營模式，只要有可能，利用好社會設施和資源；最后要用市場占有率等發展速度指標來衡量數字化轉型的成效。

       這一點對于道路客運企業發展定制客運的啟發是十分重要的。我始終認為技術并非數字化轉型的重點，尤其不需要花里胡哨的技術，但卻需要有很強的重塑商業模式的直覺和能力。道路客運企業必須圍繞旅客更加便捷、更加便宜、更加舒適、更具個性化的需求為中心，連接好社會基礎設施和運力資源等重塑商業模式，至于具體營銷和組織模式等根據不同地方特點來因地制宜，并以市場占有率、增長率等為晴雨表加以快速調整。

       但遺憾的是部門規章定義和規制了定制客運，一個還需要市場充分浸潤的創新商業模式失去了在道路客運行業內由內向外打破的機會，只能任由業外企業由外向內打破了。如此雞蛋也就是成為了別人口中的食物，而不可能成為行業自身孵化的生命。

       營銷就是營造和銷售。從營銷入手就是從產品和用戶入手。一年幾十億、上百億的客流量在道路客運系統流轉，過去大部分時期沒有去關注、獲取和分析各類信息，用專業術語講，即沒有形成數據資產，沒有積累數據資產，也就談不上運用數據資產來圍繞用戶需求來優化產品和服務。所以，道路客運企業很難說自己是以旅客為中心的。

       從營銷入手就是要以旅客為中心，獲取和累積這些旅客的數據，將這些數據作為生產資源，融入并優化業務流程，建立起可以快速迭代的以用戶需求為驅動力的運營體系。

       三是推動數字化轉型的組織亙古不變。《第五項修煉》中有一條法則，即選擇容易的方法，往往是無功而返的。選擇組織不變，是一個容易的方法。面對數字化時代的到來，戰略上推動數字化轉型，但經常會忽略組織的同頻變化以有效轉型的落地，結果可想而知。

       道路客運企業組織最大的特征是結構固化、角色固化，組織環境極其穩定，內部員工對企業的依賴性的極強，不愿意改變，甚至不愿意做任何哪怕一點點小的改變。這種組織特征在過去十幾年外部環境一成不變的情況下是有利于穩定績效的達成，但當下外部環境極其不穩定，且數字化時代的內核就是變化，甚至不僅是變化，而是強調變化速度的時代，這種組織結構無法承載數字化轉型。

       數字化轉型的目標

       經過這段時間的學習，我認為道路客運企業數字化轉型的目標可歸納為十五個字，即用戶中心化、業務數字化、決策數據化。其中，用戶中心化是這個十五個字中的最核心目標。

       一是用戶中心化。首先要形成創造客戶價值全新的觀點，構建基于用戶為中心的商業模式。這里要強調用旅客數據的量化分析去更加理性和客觀去研判商業模式方向。例如，場景化的定制客運應是一個基于用戶中心化的商業模式創新。其次，強調體驗人本化，將用戶體驗上升到戰略高度加以重視，作為工作重點。

       二是業務數字化。業務數字化是將數字技術引入到原有業務流程中，讓企業經營全過程可度量、可追溯、可預測等，為運營帶來更好的品質、更高效率和更低成本，如此重建質量、效率和成本等三大核心競爭力。這一點對比下網約車平臺和傳統道路客運企業的后臺運營體系的差距一目了然，傳統道路客運企業在同等規模下的效率和成本與網約車平臺是完全無法比擬的。這里推薦一些數字化工具，例如，中道科技出品的針對C端場景化的定制客運平臺好行網在小微道路客運企業群體中得到了很好的應用。

       三是決策數據化。有了業務數字化，就會產生可供決策數據，就可以把只有通過長時間討論才能做出決策模式變成相當直接的數據驅動決策模式。當然并不是所有決策都需要數據驅動。但是數據驅動決策模式可以讓高層更高效的觸及到市場和用戶，更直接觸及到運營體系的脈搏，這樣我們才能更快做出改變。如果能夠更快基于數據改良產品、改進服務、改善過程，改革組織，只要速度比別人快，就會有差異化出現，就能夠先市場一步。